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VALE LA PENA MISURARE IL TEMPO DI LAVORO (WRENCH TIME)?

Quella che segue è la traduzione di un precedente articolo pubblicato in lingua inglese a cura di Ron Moore, dal titolo originale “Is the wrench time worth measuring?” Potete consultare l’articolo originale al seguente indirizzo:

https://reliabilityweb.com/articles/entry/is-wrench-time-worth-measuring

Con il termine wrench-time, o tool-time, si intende in manutenzione il tempo effettivo che un tecnico trascorre lavorando attivamente ad un macchinario per la riparazione di un guasto.

Potremmo dire, parafrasando l’inglese, che il wrench-time è il tempo che un addetto alla manutenzione passa con la chiave inglese in mano.

È una rilevazione a cui si ricorre spesso per valutare l’efficienza e la produttività della nostra manutenzione.

Tipicamente, osservando i numeri e le statistiche, questi valori rientrano in un intervallo compreso tra il 25% e il 35% del tempo totale di un’operazione di manutenzione. Ciò significa che il tecnico spende tra il 65% e il 75% del suo tempo non lavorando, o per lo meno, non lavorando in modo attivo all’ordine di lavoro che gli è stato assegnato.

Prima di continuare vale la pena chiederci se il c.d. wrench time sia una misurazione valida o soltanto un parametro che ci fornisce un’idea approssimativa della nostra produttività. In altre parole, è utile misurare il tempo di intervento?

La risposta è sì, se misurato bene, mentre è no, se misurato nel modo scorretto (come tra l’altro capita la maggior parte delle volte).

 

TECNICHE DI MISURAZIONE DEI TEMPI DI MANUTENZIONE

 

Esistono due principali tecniche di misurazione dei tempi di manutenzione.

La prima, consiste essenzialmente in un campionamento. Ad intervalli regolari di 10/15 minuti, un analista prende nota su una tabella se il tecnico sta effettivamente lavorando al guasto o meno.

I periodi di non lavoro sono tipicamente dovuti al viaggio necessario per raggiungere il sito di lavoro, l’attesa per ricevere i pezzi di ricambio necessari, l’ottenimento dei permessi, la disponibilità degli strumenti, la compilazione del rapportino o qualsiasi altra cosa che non sia lavorare al guasto in modo attivo.

È importante capire che la maggior parte di queste attività, se non proprio tutte, sono essenziali allo svolgimento del lavoro. La chiave per il successo, è riuscire a minimizzare il tempo che il manutentore deve dedicare a queste operazioni, massimizzando invece quello speso a correggere il guasto.

La seconda tecnica è quella che gli inglesi chiamano DILO (a day in the life of). Questo secondo approccio si basa sull’affiancamento di un analista al tecnico manutentore durante l’intera giornata lavorativa.

Ovviamente, tra le due tecniche, quest’ultima è quella che permette una maggiore precisione, in quanto l’analista segue il tecnico in ogni passaggio per capire più in profondità quali sono gli ostacoli che incontra giornalmente e quali sono le tue frustrazioni.

 

DILO CASE STUDY

 

Il seguente case study si riferisce alla giornata di un manutentore di una centrale elettrica in Gran Bretagna.

In un primo momento, il tecnico si dimostra sospettoso nei confronti dell’analista che lo segue. Gli chiede perché sia necessario, cosa intende fare con i suoi rilevamenti, se a fine giornata potrà visionarli. Il consulente gli assicura che non si trova lì per valutare il suo operato, ma solo per osservare quali attività e inefficienze lo distolgono dal compito assegnatoli.

Questo è un passaggio fondamentale nella misurazione del wrench time. L’obiettivo, infatti, non deve essere quello di verificare che il tecnico lavori, ma quello di individuare gli ostacoli che trova durantre lo svolgimento delle operazioni.

Una volta che si è instaurata quel minimo di confidenza necessaria tra il tecnico e il consulente, e stabilito dunque che non si tratta di una valutazione nei suoi confronti, il tecnico inizia la sua giornata tipo. Per prima cosa di presenta dal suo supervisore e attende l’assegnazione del primo ordine di lavoro. Questa operazione richiede circa 15 minuti.

L’attività assegnata riguarda la sostituzione di una guarnizione del filtro di un mulino a palle. La sua funzione è quella di polverizzare il carbone prima che sia soffiato nel boiler. Ovviamente, il lavoro richiede una guarnizione nuova, per cui il tecnico e il consulente si dirigono in magazzino ricambi. I due attendono in fila circa 15 minuti.

Dopo aver ricevuto la guarnizione, entrambi si avviano verso il mulino, operazione che porta via altri 10 minuti.

Al loro arrivo il mulino è in funzione, per cui la guarnizione non può essere cambiata. Il tecnico raggiunge dunque la sala di comando per chiedere l’arresto del macchinario. Ciò richiede un permesso specifico, con relativo protocollo di sicurezza, per un totale di 45 minuti. Nel frattempo, il tecnico e il consulente restano fermi in attesa.

«Succede spesso?» chiede l’analista al tecnico.

«Praticamente ogni giorno.»

Una volta ottenuto il permesso, il tecnico procede nella rimozione dei bulloni che tengono fermo il mulino, per un totale di 10 minuti circa. Sfortunatamente però, il magazziniere ha fornito al tecnico la guarnizione sbagliata, costringendolo ad interrompere nuovamente il lavoro e tornare in magazzino per cambiare il pezzo. Questo, oltre a richiedere altro tempo che il manutentore avrebbe potuto dedicare al suo lavoro, allunga anche i tempi di fermo macchina, con effetti che possono essere più o meno evidenti sulla produttività. Nel frattempo, passano altri 30 minuti.

Cambiato il pezzo e tornati al mulino, il tecnico può finalmente intervenire sostituendo la guarnizione usurata con quella nuova (e della misura giusta, stavolta), operazione che richiede 10 minuti.

A questo punto il tecnico e il consulente possono tornare nella sala di comando, dove viene finalmente riazionato il mulino seguendo le procedure di sicurezza necessarie e osservato il corretto funzionamento del macchinario.

L’operatore segue il processo, ma appena il mulino riparte, si inceppa. Fa notare al tecnico che sono passati sei mesi dall’ultima volta che ha azionato il mulino, per cui necessita della check list per essere sicuro di avere eseguito tutti i passaggi nel modo corretto. Una volta tornato, l’operatore si rende conto di non aver aperto la valvola come avrebbe dovuto. Una volta seguita la procedura corretta, il mulino riprende a funzionare senza incepparsi. Nel frattempo però se n’è andata un’altra ora di attesa.

A questo punto il lavoro è ultimato. Il tecnico e il consulente tornano dal supervisore, dove possono chiudere l’ordine di lavoro e compilare il rapportino. Ci impiegano 15 minuti. Infine, cercano il supervisore per prendere in carico un nuovo ordine. Per fare questo servono altri 15 minuti.

Stavolta l’ordine di lavoro consiste nel cambiare la guarnizione di una linea a vapore. Neanche a dirlo, il tecnico deve ripercorrere nuovamente la stessa procedura descritta sopra.

Durante l’operazione appena vista, il tecnico ha trascorso intervenendo direttamente sul macchinario solo 20 minuti (il tempo necessario per svitare i bulloni, cambiare la guarnizione e riavvitare i bulloni). Eppure, la durata totale dell’intervento è stata di 3 ore e mezzo. Questo significa che il lavoro effettivo è stato soltanto il 10% circa del tempo trascorso dalla presa in carico dell’ordine.

Il tecnico può essere criticato per aver lavorato soltanto il 10% del tempo? Ovviamente no.

E cosa può essere fatto, dunque, per migliorare la sua efficienza e la sua produttività?

Una pianificazione e una programmazione del lavoro potrebbe essere d’aiuto, assegnando gli ordini di lavoro il giorno precedente alla loro esecuzione. Pianificare significa però anche riuscire a coordinare l’emissione dei permessi d’accesso necessari, nonché la preparazione dei componenti necessari dal magazzino ricambi, una check list per la procedura di riattivazione dello strumento per l’operatore e via dicendo.

 

CONCLUSIONI

 

La misurazione del wrench time (tempo di manutenzione) è un rilevamento importante per riuscire a migliorare la produttività all’interno della propria azienda. Questa analisi deve però essere svolta nel tentativo di comprendere e rimuovere gli ostacoli e le frustrazioni del tecnico, per prevenire le inefficienze e le perdite di tempo necessarie al completamento di un ordine di lavoro.

Al termine dell’analisi avremo infatti una maggior comprensione di quali sono queste difficoltà oggettive, quali sono le inefficienze che portano ad ottenere un risultato anziché un altro e potremo dunque cercare la soluzione adatta a migliorare i nostri processi di manutenzione.

PENSIERI FINALI

Il case study riportato da Ron Moore nell’articolo appena citato, ci mostra in modo chiaro quanto possano pesare le inefficienze della nostra manutenzione. Inefficienze che diamo spesso per scontate, come un costo dovuto, senza riflettere invece su quali sono le possibilità di eliminarle (o per lo meno di ridurle). Eppure, considerando i tempi medi e prendendo per buone le statistiche e i numeri suggeriti dall’autore dell’articolo, traspare chiaramente come si possa risparmiare gran parte del budget dedicato ad ogni singolo ordine di lavoro. Per non parlare della perdita di produttività generata dal fermo macchina.

Per rendere più semplice e preciso il calcolo del tempo di lavoro, Mainsim ha pensato ad un modo semplice e veloce di farlo: grazie al tasto REC&STOP, al tecnico o al fornitore basta avviare la registrazione del tempo di lavoro dal proprio cellulare. Può anche fermare la registrazione nel momento in cui non sta lavorando per i vari motivi che abbiamo visto sopra e riavviarla nel momento in cui riprende il lavoro attivo. Al termine dell’attività, il dato viene direttamente immesso nel sistema allegandolo al WO, in modo da avere uno storico preciso e accurato, direttamente consultabile dal supervisore o chi si occupa della gestione della manutenzione.

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